השיחה שנדחית שנה: המחיר של להחזיק עובד שכבר לא מתאים

כמה זמן עבר מהרגע שבו ידעתם שעובד מסוים כבר לא מתאים לתפקיד ועד הרגע שבו עשיתם עם זה משהו? רוב בעלי העסקים שעברו את זה עונים על השאלה הזאת באותה תחושה: הרבה יותר מדי. לא שבוע ולא חודש, אלא עונה שלמה, לפעמים שנה, שבמהלכה הידיעה הייתה שם, מוכחשת בחצי פה, ומתורצת בכל פעם מחדש. ובדיעבד, כמעט אף אחד לא אומר לעצמו שפעל מהר מדי.

המאמר הזה אינו עוסק בשאלה איך מפרידים דרכים עם עובד. הוא עוסק בשאלה למה הפער בין הידיעה להחלטה כל כך ארוך, ומה הוא עולה. כי הפער הזה אינו תקלה של אדם חלש או חסר אומץ. הוא תוצאה צפויה של האופן שבו בעל עסק קטן חווה את הצוות שלו, ולכן אפשר להבין אותו — ואם מבינים אותו, אפשר גם לקצר אותו.

הדחייה נראית כמו מידה טובה

הסיבה הראשונה שהשיחה נדחית היא שהדחייה נראית מבפנים כמו תכונה חיובית. בעל העסק אומר לעצמו שהוא נותן הזדמנות, שהוא לא שופט אנשים לפי רגע אחד, שהוא נאמן למי שהיה איתו בתקופות הקשות. כל אחד מהמשפטים האלה נכון כשלעצמו. נאמנות וסבלנות הן באמת מידות שעסק קטן נשען עליהן, ועובדים מרגישים את ההבדל בין מקום שזורק אנשים מהר לבין מקום שנותן להם להתאושש מתקופה רעה.

הבעיה היא שהמשפטים האלה ממשיכים להישמע נכונים גם אחרי שהם כבר אינם מתארים את המצב. הזדמנות היא דבר שיש לו תחילה, תנאים וסוף. מה שקורה ברוב המקרים הוא משהו אחר: אין שיחה שבה נאמר לעובד מה צריך להשתנות, אין מועד שבו בודקים, ואין החלטה שמחכה בסוף. יש רק המתנה, בתקווה שהבעיה תפתור את עצמה. זו אינה סבלנות. זו דחייה שלבשה את הבגדים של סבלנות.

ויש גם סיבה פחות נוחה. בעסק קטן, כמעט כל עובד גויס על ידי בעל העסק עצמו. ההודאה שהעובד אינו מתאים היא גם הודאה בטעות שיפוט, ולפעמים בטעות שנמשכה זמן רב. קל יותר להאמין שהעובד עוד יתאים מאשר להודות שההחלטה המקורית, או ההחלטה להשאיר אותו כשהתפקיד השתנה, הייתה שגויה.

מי משלם על השקט

מבחוץ נראה שהמחיר של הדחייה נופל על העסק בלבד — תפוקה נמוכה יותר, טעויות שמישהו אחר צריך לתקן. זה החלק הקטן של החשבון. החלק הגדול נופל על שלושה צדדים שבעל העסק בדרך כלל אינו סופר.

הצד הראשון הוא הצוות. אנשים שעובדים ליד עובד שאינו מתאים יודעים זאת, בדרך כלל לפני בעל העסק. הם מכסים, משלימים, מתקנים בשקט, ובמשך הזמן מסיקים מסקנה פשוטה: הסטנדרט בעסק הזה הוא מה שמוכנים לסבול, לא מה שאומרים. העובדים הטובים ביותר הם הראשונים שמסיקים אותה, מפני שהם אלה שנושאים את העודף. ולעובדים הטובים ביותר יש גם הכי הרבה אפשרויות ללכת למקום אחר.

הצד השני הוא בעל העסק עצמו. עובד שאינו מתאים צורך תשומת לב בלתי פרופורציונלית. אם בעל עסק מקדיש, נניח, שעה ביום לבדיקה, לתיקון ולעקיפה של עבודה אחת, אז על פני שנה של ימי עבודה מדובר בכמה מאות שעות — זמן שהיה יכול להיות מושקע בלקוחות, באנשים שמתפתחים, או פשוט בחשיבה. ומעבר לשעות, יש את המשקל: ההחלטה שלא התקבלה נוכחת בכל יום, כמו משימה פתוחה שאי אפשר לסגור.

הצד השלישי, וזה שהכי קל לשכוח, הוא העובד. אדם שנמצא בתפקיד שאינו מתאים לו בדרך כלל יודע זאת, גם אם לא אמר את זה בקול. הוא חווה כישלון יומיומי, מקבל רמזים עקיפים ולא מקבל אמירה ישירה, ומבזבז שנה מהקריירה שלו במקום שבו לא יצליח. השקט אינו מגן עליו. הוא רק מונע ממנו את המידע שהיה מאפשר לו לתקן או לחפש מקום שבו יפרח. מי שמתייחס לעובדים כאל מבוגרים צריך להתייחס אליהם כאל אנשים שזכאים לדעת איפה הם עומדים.

השקט אינו חסד כלפי העובד — הוא מעביר אליו את המחיר בלי לספר לו.

הבעיה מתחילה הרבה לפני השיחה

הטעות הנפוצה היא לחשוב שהקושי נמצא בשיחה הקשה עצמה, ושאם רק ימצאו את האומץ לקיים אותה, הבעיה תיפתר. בפועל, ברוב העסקים הקטנים השיחה הקשה קשה כל כך מפני שלא קדמו לה שיחות קלות.

כשאין הגדרה ברורה של מה מצופה מתפקיד, אין גם דרך לומר לעובד שהוא לא עומד בה. כשמשוב ניתן רק כשמשהו משתבש מאוד, כל משוב נשמע כמו איום. וכשבעל העסק לא אמר דבר במשך חודשים, השיחה הראשונה שבה הוא אומר משהו מגיעה כהפתעה מוחלטת — והעובד, בצדק, שואל למה לא שמע על זה קודם. זה אותו מנגנון שמתואר במאמר על חדשות רעות שמגיעות לבעל העסק אחרונות, רק בכיוון ההפוך: כאן בעל העסק הוא זה שמחזיק את החדשות הרעות ואינו מעביר אותן.

ולכן הדחייה מזינה את עצמה. ככל שעובר זמן בלי לומר דבר, השיחה הופכת קשה יותר, מפני שהיא צריכה להסביר גם את הבעיה וגם את השתיקה. וככל שהיא קשה יותר, כך קל יותר לדחות אותה עוד קצת. מה שמתחיל כהיסוס של שבועיים הופך, בלי שאיש החליט על כך, לשנה.

יש גם הבחנה ששווה לעשות: לא כל עובד שאינו מתאים הוא עובד גרוע. לעתים קרובות התפקיד השתנה והאדם נשאר. העסק גדל, הלקוחות השתנו, הכלים התחלפו, ומי שהיה מצוין בשלב אחד אינו מתאים לשלב הבא. ההכרה בכך אינה פוגעת בעבר שלו. היא רק מסרבת להעמיד פנים שההווה זהה לעבר.

איך מקצרים את הפער

אין דרך להפוך את ההחלטה הזאת לנעימה, ואין סיבה לנסות. מה שאפשר לעשות הוא לבנות סדר שבו הידיעה הופכת להחלטה מהר יותר, ובהגינות כלפי כל הצדדים.

• לקרוא לידיעה בשם — הרגע שבו אתם מוצאים את עצמכם מתרצים שוב ושוב את אותה התנהגות הוא הרגע שבו כבר יש לכם מידע. כתבו לעצמכם במשפט אחד מה בדיוק לא עובד, בלי שמות תואר ובלי פרשנות על האופי של האדם.
• להפריד בין האדם לתפקיד — שאלו האם הבעיה היא ביכולת, ברצון או בהתאמה בין האדם למה שהתפקיד הפך להיות. כל אחת מהתשובות מובילה לשיחה אחרת, ולפעמים לפתרון שאינו פרידה בכלל.
• לקיים את השיחה הראשונה מוקדם — לא את השיחה האחרונה, אלא את זו שאומרת בבירור מה מצופה, מה חסר כרגע ועד מתי בודקים. זו השיחה שהופכת המתנה להזדמנות אמיתית, עם תחילה ועם סוף.
• לקבוע מועד ולעמוד בו — הזדמנות בלי מועד היא דחייה. כשמגיע המועד, מחליטים לפי מה שקרה בפועל ולא לפי מה שקיוויתם שיקרה.
• לפנות לייעוץ מקצועי לפני כל צעד של פרידה — לפרידה מעובד יש היבטים משפטיים מחייבים, וכדאי לעבור עליהם עם עורך דין או יועץ בדיני עבודה לפני שמתחילים, ולא באמצעה.
• לדבר עם הצוות אחרי — בלי לחשוף פרטים אישיים ובלי להצדיק את עצמכם, אבל גם בלי להעמיד פנים שדבר לא קרה. הצוות ראה את הבעיה לפניכם, והוא צריך לראות שהיא קיבלה מענה.

הסדר הזה אינו מבטיח שתמיד תגיעו להחלטה הנכונה. הוא מבטיח משהו צנוע וחשוב יותר: שההחלטה תתקבל, ושתתקבל כשהיא עוד יכולה לעזור למישהו.

מה המבחן הזה אומר על המנהיג

יש משהו לא נוח בהבנה שאחת המשימות של מנהיג היא לסיים קשרים. רוב בעלי העסקים הקימו את העסק כדי לבנות, לא כדי להיפרד. אבל הנכונות לקבל החלטות לא פופולריות, במועד שבו הן עוד מועילות, היא חלק בלתי נפרד מהפסיכולוגיה של מנהיגות אמיתית. מנהיג שאינו מסוגל לומר לאדם שמשהו לא עובד אינו מגן על אף אחד. הוא רק מעביר את העלות למי שנמצאים סביבו.

המבחן הפשוט ביותר הוא זה: אם עובד שהיה מתאים לפני שנה היה מבקש היום להצטרף לעסק, לתפקיד הזה, האם הייתם מקבלים אותו? אם התשובה היא כן, הבעיה כנראה בתנאים, בהגדרה או בתמיכה, וכדאי לטפל בהם. אם התשובה היא לא, ואתם יודעים אותה כבר זמן מה, הפער כבר פתוח. השאלה היחידה שנותרה היא כמה זמן עוד הוא יישאר פתוח, ומי ישלם עליו בינתיים.

מי שרוצה להעמיק בשאלות האלה ימצא עוד מאמרים בנושא במדור המנהיגות. אבל אף מאמר לא יחליף את הרגע שבו בעל עסק מפסיק לחכות שהשאלה תענה על עצמה, ועונה עליה בעצמו.